En el Perú, en los últimos treinta años, las reformas sobre administración pública han perseguido diversos propósitos y valores societales. Estas reformas han introducido reglas o generado cambios en la estructura del Estado, han modificado la relación entre el Estado y los ciudadanos o han renovado los procesos de gestión en las organizaciones públicas (Pollit y Bouckaert, 2011). Desde sus inicios, estas reformas fueron impulsadas siguiendo los principios de la Nueva Gestión Pública, como un modelo de gestión importado de países como el Reino Unido y Estados Unidos, cuyos valores societales están dirigidos a la economía, eficiencia, eficacia y valor sobre el dinero, principalmente.
Si bien estos valores societales se mantienen y se han sofisticado, como, por ejemplo, la construcción de programas presupuestales para medir el desempeño del Estado a través de indicadores bajo una teoría de cambio, en los últimos diez años la agenda de reformas ha cambiado de “personalidad”, ahora bajo el modelo de gobernanza pública. Bajo este nuevo modelo, el Perú ha emprendido varios esfuerzos para unificar y superar los desafíos de coordinación, tales como los MAC (Mejor Atención al Ciudadano), donde se reúnen entidades públicas para que los ciudadanos realicen trámites en un único lugar; las “ventanillas únicas”, que siguen el mismo propósito; o algunas otras en las que participa el sector privado compartiendo riesgos de inversión, como las asociaciones público-privadas.
No obstante, estas “modas de gestión” no encuentran asidero técnico cuando no se les permite a las reformas madurar. En efecto, si se analizan las últimas décadas del índice de efectividad de Gobierno y la confianza de los ciudadanos, no se verifican cambios que sean favorables para el Perú. Esto se debe, en parte, a la alta rotación y fuga de profesionales del sector público, lo que evidencia que, en nuestro país, el modelo racional-burocrático no maduró.
Por la Nueva Gestión Pública, se apostó por darles una mayor flexibilidad y discrecionalidad a los gerentes públicos, otorgándoles la posibilidad de designar de forma rápida al personal bajo cargos de confianza. Sin embargo, esto se insertó sin haber construido una línea de carrera en el sector público que permita distinguir cuáles cargos son de confianza y cuáles —por la naturaleza de sus funciones— deben ser concursables.
Solo a nivel del Poder Ejecutivo más del 90 % de los cargos de directivos públicos (directores generales) de los ministerios peruanos son de confianza y, por tanto, de rápida remoción. Esto hace que se pierda la línea divisional que planteó Weber entre políticos y tecnócratas, ya que quienes asumen altos cargos pueden designar, utilizando cargos de confianza, a personas que van a dirigir e implementar políticas públicas, que se encuentran precisamente en los mandos medios.
Ante ello, diversos países como Alemania, Francia y el grupo de países Nórdicos están retomando los principios y los valores societales del modelo racional-burocrático; ahora bajo un modelo denominado “Neo-weberiano”. Dicho modelo de gestión tiene como fortaleza recordarnos que el Estado ejerce autoridad (ius imperium) sobre sus ciudadanos y que es necesario aceptar que existen situaciones donde debe coaccionarlos para mantener el orden público, incluso al precio de privar sus libertades individuales; así también, donde se apuesta por una burocracia ética y proba que goce de estabilidad y línea de carrera para garantizar la profesionalización y meritocracia, pero que cuente con controles de evaluación de desempeño para eliminar la inercia y la desconexión con las necesidades de los ciudadanos.