¿Cuántas de las decisiones que se toman en las organizaciones tienen en cuenta el impacto que pueden producir en las personas que trabajan en ellas? ¿En qué medida los líderes evalúan y contrastan con sus pares de recursos humanos el efecto en los colaboradores de una determinada política o práctica organizacional? Es decir, ¿qué tan real y aplicada es la frase “ponemos a las personas en el centro”, muy común en la visión y misión de muchas organizaciones?
La pandemia de la COVID 19 otorgó a los responsables de recursos humanos un protagonismo nunca antes visto, similar (y en algunos casos mayor) al de sus pares, los CFO, en la crisis financiera del 2007-2008 (The Economist, 2020). El impacto en el empleo y la salud física y emocional de los colaboradores en un entorno sumamente incierto, como fue la crisis sanitaria, puso sobre el tapete la necesidad de poner primero a las personas. En el contexto pospandemia que vivimos hoy, los responsables de recursos humanos deben ser conscientes del reto que se les presenta para seguir manteniendo este protagonismo, para aportar valor a sus organizaciones y, sobre todo, para cuidar a las personas, a los talentos que son la fuente de sostenibilidad de los negocios en un entorno marcado por numerosas tendencias disruptivas.
Dave Ulrich señala que “para seguir siendo relevante, [...] RH deberá seguir reinventándose para convertir los desafíos contextuales actuales y futuros en oportunidades” (Ellehave y Ulrich, 2021). El marco que este autor señala para el aporte de valor de RH es más amplio, porque incluye, además dela función misma, otros elementos organizacionales en la “agenda de recursos humanos”. En suma, se trata de relevar el impacto que esta área tiene no solo en temas de personas y talento (capacidades, experiencia y nuevas necesidades de una fuerza laboral global, dinámica y diversa), sino también en aspectos organizacionales como la estructura, los nuevos sistemas de trabajo, la cultura —para guiar comportamientos y reforzar la identidad de la organización— y, finalmente, los nuevos códigos delos líderes, en tanto que son estos quienes involucran al talento y crean la nueva organización. Ulrich destaca como propósito y nueva agenda de RH escalar la creación de valor de la función, no solo dentro de la organización, sino también a otros stakeholders como clientes, inversores y comunidad, lo que Delloite (2019) ha denominado hace algún tiempo como “RHexponencial”.
La respuesta de RH a desafíos como la aceleración de la tecnología, la automatización en el desarrollo del trabajo, las nuevas capacidades que requieren las personas para enfrentarla, o el apoyo y soporte para atender su ansiedad frente a los cambios que enfrentan, son tan importantes como lo eran en su momento las medidas de seguridad física frente al virus. La necesidad de ofrecer experiencias satisfactorias y con sentido en los nuevos entornos de trabajo (presencial, virtual o híbrido) a colaboradores de todas las generaciones se compara con las decisiones respecto a la reconfiguración de la fuerza laboral en los primeros momentos de la crisis. Los movimientos del talento que se han observado en las economías desarrolladas, conocidos como the great resignation o “la gran renuncia”, son evidencias de que el talento está reconsiderando el equilibrio tan deseado entre el trabajo y la vida personal, y la búsqueda de una mayor flexibilidad laboral (Fuller y Kerr, 2022). En un reciente artículo de Semana Económica se hace referencia a un crecimiento significativo, en el 2022, de la contratación de talento peruano por parte de países como Estados Unidos, Chile, Canadá, México y Colombia (Ñaupas, 2023). Los desafíos que esta competencia global representa para los responsables de RH van más allá de planes de compensación u oportunidades de carrera. Entender lo que significa el bienestar que el talento busca hoy en día es quizás uno de sus retos más importantes.
Enfrentar estos desafíos supone cierto grado de madurez, no solo en RH, sino, particular, en la dirección de la organización para reconocer el rol que desempeña esta área, en la sostenibilidad, la nueva medida del éxito empresarial y en la gestión del talento. Sin embargo, esta madurez en economías como la nuestra todavía está asociada, fundamentalmente, a la gran y mediana empresa, a las subsidiarias de grupos multinacionales, quienes siguen las políticas y estrategias que sus matrices en economías más desarrolladas generan en línea con las tendencias antes comentadas.
En el Perú, donde el 99 % delas empresas son micro y pequeñas, la gestión de personas se encuentra concentrada todavía en tareas administrativas y las decisiones claves no incluyen la mirada de los especialistas o encargados de RH, porque muchas veces estos no tienen una figura claramente definida en la organización. Son los emprendedores, líderes de empresas familiares, y, en general, los pequeños empresarios quienes tienen que reconocer la relevancia de las personas como parte de su mindset para tomar decisiones, inclusive a escala pequeña, que permitan atender las necesidades de sus colaboradores. Enel contexto pospandemia, poner al “empleado en el centro” no es solo tarea de recursos humanos, es lo que se espera para mantener o hacer crecer los negocios, pero, en especial, para asegurar su sostenibilidad, sean estos pequeños medianos o grandes.
Referencias
Deloitte(2019). Exponential HR.
Ellehave,C. y Ulrich, D. (2021). Above and Beyond the Yearly Wheel: Anticipating andRealizing the Ever-Evolving Contribution of HR. Journal of Human Resource Management, 9(3), 88-93.
Fuller, J. y Kerr, W. (2022). The Great Resignation Didn’t Start with the Pandemic. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/03/the-great-resignation-didnt-start-with-the-pandemic
Ñaupas, A. (7 de marzo, 2023). Talento peruano: los detallesde una silenciosa y creciente fuga digital. Semana Económica. https://semanaeconomica.com/management/talento-y-cultura/la-silenciosa-fuga-digital-del-talento
The Economist. (24 de marzo, 2020). The coronavirus crisisthrusts corporate HR chiefs into the spotlight. https://www.economist.com/business/2020/03/24/the-coronavirus-crisis-thrusts-corporate-hr-chiefs-into-the-spotlight
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Mg. Ana Beingolea Chávez. Máster en Dirección de Empresas, Universidad de Piura